Чувство рынка

"Туринфо", №5 (630) на 10-16 февраля 2009 года

Владимир Воробьев: "У нас есть два года, чтобы усовершенствовать бизнес-процессы, пересмотреть стратегию и свое место на рынке и приготовиться к открытию "окна возможностей".

Тезис о том, что в китайском языке слово "кризис" обозначается двумя иероглифами "опасность" и "возможность" уже прозвучал многократно. Под "возможностью" чаще всего подразумевается шанс на увеличение доли рынка. Между тем президент компании "Натали турс" Владимир Воробьев уверен, что попытка идти наперекор рыночным тенденциям неизбежно приведет к краху. Выиграют же те, кто потратит "кризисное" время на совершенствование бизнес-процессов и внедрение новых технологических решений, кто будет заботиться об эффективности бизнеса.



 


– Владимир Борисович, прогнозы, высказанные ведущими аналитиками в области экономики и финансов на экономическом форуме в Давосе, достаточно пессимистичны. Каков ваш прогноз для российского туристического рынка?

– Я тоже значительную часть времени трачу на изучение мнений экспертов и участников рынка, и полностью согласен с теми из них, кто говорит, что ближайшие несколько лет будут для нас тяжелыми: резкое снижение потребительского спроса на туруслуги неизбежно. В отличие от запада, где прогнозируется падение объемов в пределах 20-25%, у нас выездные потоки могут сократиться вполовину. Причина в том, что российский рынок в значительной степени был сформирован за счет низкого курса рубля и потребительского кредитования. Из-за кризиса определенная часть населения лишится возможности откладывать средства на отдых или воспользоваться для этого доступным кредитом. С другой стороны, девальвация рубля приведет к тому, что импортные товары и услуги станут недоступными для большинства россиян. Если в этом году по количеству отправляемых туристов мы окажемся на уровне лета 2006 года, это будет очень хорошим показателем для отрасли. 2010 год пройдет ненамного лучше, чем 2009. А дальше все будет зависеть от общей мировой ситуации. Но, в любом случае, рано или поздно начнется восстановление.

– Как изменится структура спроса и что следует предпринять операторам, чтобы максимально использовать имеющийся "человеческий" ресурс?

– Я сравниваю текущую ситуацию с показателями 2006 года именно потому, что тогда еще немногие слои населения активно пользовались кредитами –  потребительский бум, вызванный развитием частного кредитования, начался с 2007 года. В первую очередь с рынка уйдет бюджетный турист, тот, кто выбирал продукт, ориентируясь на его низкую стоимость. Что касается людей, покупавших продукт средней ценовой категории, какая-то часть из них наверняка воспользуется бюджетными предложениями. Но все равно дешевый сегмент "провалится" больше, чем на 50%. Скорее всего, в Египте и Турции место россиян займут англичане и немцы –  эти направления становятся у них все более востребованными. Таким образом, и в этом отношении мы вернемся на позиции трехлетней давности, когда Россия не доминировала на этих направлениях, а делила второе и третье место с другими рынками. Будущий год будет годом спецпредложений. Основные европейские рынки очень серьезно просели: английский по разным направлениям –  на 30-40%, немецкий –  на 20-30%. Эти падения ничем не могут быть компенсированы. А это означает, что даже в высокий сезон абсолютно все курорты будут выставлять спецпредложения. В этой ситуации самое правильное –  максимально сокращать обязательства и делать бизнес-процессы максимально гибкими.

 

Структуру спроса стоит представить в виде пирамиды. В ее основании всегда располагается бюджетный продукт. До недавнего времени это основание с каждым годом становилось все более широким, а сама пирамида –  более "приземистой". Теперь основание станет меньше, а сама пирамида вытянется вверх.

– Как изменятся предпочтения людей, покупавших дорогой отдых?

– Людей, которые покупали дорогой отдых, не так много, и на общую картину они не влияют. И изменения в этой категории клиентов будут минимальны. Если человек привык к определенному уровню жизни и отдыха, то он его будет поддерживать. Тем более, что снижение цены в этом ценовом сегменте наиболее вероятно. Например, в Дубаи цены уже упали на 40%: опуская существенно возросший за последние два года уровень цен, направление сохраняет своего потребителя. Так что, принимая обязательства по "делюксу", надо исходить из того, что цена этим летом должна быть ниже на 20-25%, чем в минувшем. Хотя сейчас в ситуации полной неопределенности по поводу рынка, на мой взгляд, совершенно неоправданно было бы брать на себя риски по отелям. Достаточно того, что операторы имеют риски по перевозке.

– Эксперты говорят о нескольких моделях ведения бизнеса в кризисный период. Как крайние варианты –  просто переждать сложный период или воспользоваться ситуацией для укрепления позиций на рынке. Какую из них вы выбрали для себя?

– Я точно знаю, чего не надо делать в кризис. Не надо пытаться идти против рыночных тенденций. Если рынок проседает, самое правильное в такой ситуации, во всяком случае, для крупных компаний –  снизить объемы и попытаться сохранить рентабельность. Во время кризиса "окно возможностей" захлопывается, и стучаться в него не имеет смысла. Зато через два-три года, когда оно вновь откроется, компания должна быть конкурентоспособной и готова к росту. А для этого надо усилить деятельность службы маркетинга и четко следовать за рынком, не пытаясь его обгонять, умерить амбиции менеджеров и собственников, максимально заботиться об эффективности бизнеса, следить за операционной деятельностью и добиваться положительных результатов. И если требуется перестроить бизнес-процесс, политику закупок, политику продаж –  все это надо делать. И быть максимально гибким. И, наконец, надо заниматься технологическим перевооружением компании. Инвестиции в технологии оправданы всегда, а в кризисный период они становятся ключевыми. Вот только надо правильно угадать, в какие технологии инвестировать. Скорее всего, после кризиса бизнес окажется абсолютно другим, по-другому будет устроен, и функционировать будет по-другому. Те, кто угадает эти тенденции, и будут править балом в следующие годы.

 

Выживают не крупные или мелкие компании, а те, кто быстрее успевает подстроиться по рыночные изменения.

– Что вы имеете в виду? Появление серьезных онлайн-агентств? Или массовый переход операторов к розничным онлайн-продажам? У вас есть подобные планы?

– Думаю, существенные изменения могут произойти в сегменте традиционных агентств. По статистике, доля туристов, пользующихся услугами операторов, снижается. В разных странах она уже не превышает 40-50%. Соответственно, 50-60% потребителей формируют свой отдых самостоятельно. Бизнес "Натали Турс" –  это формирование пакетных туров для тех людей, которые пока покупают готовые решения операторов. А розничные онлайн-продажи готовых пакетов –  это всего лишь новый канал дистрибуции для оператора. И насчет него у меня пока очень неоднозначное мнение. Этот сервис предназначен для клиентов, которые будут самостоятельно покупать готовые решения, –  но у меня нет уверенности, что такие туристы будут готовы сделать покупку, не вступая в контакт с оператором или его представителем. Если же клиенты способны купить тур, не обращаясь к оператору, то, скорее всего, они смогут сформировать и свой собственный вариант поездки. Могу точно сказать, что мы не видим необходимости активно развивать это направление в ближайшие два года: работа агентств нас вполне устраивает. Если, конечно, они не загонят нас в угол и не вынудят поднять комиссию до неразумного уровня в 14-16%. Что касается технологических решений для тех 60% потребителей, которые готовы формировать свой тур самостоятельно, то я, как предприниматель, а не как менеджер "Натали турс", вижу в этом достаточно большое поле для действий и не исключаю, что часть собственных средств будут мною инвестированы в этот бизнес.

 

Если же агентства сами выроют себе яму, то операторы будут вынуждены сокращать издержки и открывать продажи в Интернете, и со временем агентства прекратят существование.

– Владимир Борисович, и все же очень уважаемые специалисты считают, что в кризис сильные компании имеют все шансы увеличить долю рынка. Почему эта стратегия представляется вам нецелесообразной?

– Во всем должен быть смысл. Сама по себе доля рынка не является неким активом, который дает в перспективе добавленную стоимость, и ее увеличение не может быть основной целью бизнеса. Вместе с тем, если ориентироваться в первую очередь на финансовую устойчивость и стабильность компании, повышение эффективности бизнеса, то доля так или иначе будет расти. Когда рынок входил в кризис в 1998 году, доля "Натали турс" на испанском направлении составляла 25%. А на выходе в 2001 –  53%. При этом мы не ставили перед собой задачу наращивания доли испанского рынка любой ценой. Мы отлаживали бизнес-процесс, делали его более эффективным, налаживали отношения с партнерами, в общем, делали много того, что с увеличением доли рынка никак не связано. А она, между тем, сама собой выросла вдвое –  в первую очередь за счет компаний, которые не хотели учитывать изменений на рынке. В период кризиса обязательно найдутся игроки, которые вступят в борьбу с рыночными тенденциями и автоматически "отвалятся". И количество тех, кто вел бизнес с учетом ситуации, все равно увеличится.

– Есть мнение, что, проводя запоминающиеся рекламные кампании в кризис, можно создать "задел" на будущее: когда кризис минует, о компании вспомнят в первую очередь. Впрочем, я уже предвижу ответ.

– Проводить активные рекламные кампании в ситуации падения рынка не кажется мне разумным. Также я считаю, что неправильным ходом будет давать рекламу там, где ее у компании никогда не было, где ее никто и не ждет. Что касается "Натали турс", то зимой мы приняли решение свернуть рекламную кампанию, поскольку ситуация на рынке была неопределенной. О своем решении мы не жалеем, тем более, что оно позволило нам сэкономить около $ 400 тыс. К лету мы восстановим рекламную активность, но с телевидения, скорее всего, уйдем. Причина не столько в  стоимости рекламы на ТВ, сколько в снижении ее эффективности для нас. Когда пирамида расширялась, это означало, что ТВ-аудитория могла стать нашей целевой. Сейчас, в течение нескольких лет, наша целевая аудитория будет сужаться, и телевизионный контакт перестанет быть таким эффективным для нашего бизнеса. С другой стороны, немалую роль играет вопросы имиджа и стоимости бренда: уход с ТВ, несмотря на кажущуюся целесообразность, может нанести урон имиджу компании. Ведь люди привыкли видеть "Натали турс" на ТВ, а, не увидев, могут сделать неправильные выводы.

– Вы намерены увеличить присутствие в Интернете?

– Бизнес сегодня делает серьезные ставки на рекламу в Интернет: несмотря на то, что это довольно дорогой инструмент, он позволяет обеспечить 100%-ный контакт со своей целевой аудиторией, то есть выдавать предложения именно тем потребителям, которые собираются поехать за границу. С точки зрения эффективности рекламы и разумного использования средств, выход в Интернет, наверно, наиболее правильное решение. С другой стороны, я не думаю, что стоит только им и ограничиться: традиционные коммуникационные каналы, такие, как билборды, по эффективности стоящие на втором после ТВ месте, должны остаться. Что касается нас, то пока я не стал бы говорить об увеличении присутствия "Натали турс"в Интернете.

– Как сейчас обстоят дела с кредитованием? Ведь от возможности взять кредит сейчас зависит судьба многих операторов.

– Мне сложно давать комментарии, поскольку мы не пользовались кредитами. О том, что происходит, я могу судить по сообщениям прессы. Не только в России, но и по всему миру дефицит ликвидности вкупе со страхом, вызванным банкротством ряда компаний приводит к тому, что кредиты малому и среднему бизнесу получить очень сложно. О России я не говорю, но в Европе ставки сейчас не очень высокие: по евро –  около 4-4,5%. Однако чтобы получить кредит надо такую репутацию иметь, такие гарантии возвратов предоставить, что очень мало кто из "малых" и "средних" может это сделать. Вопрос "выживания" для операторов не в кредитах, а в модели бизнеса. Та, что из года в год генерирует операционные убытки, обречена на фиаско, на какие бы средства не развивалась –  собственные или заемные. На третий год своей деятельности компания должна выйти на положительную операционную деятельность. И если этого не произошло, значит что-то не так. А если при этом банки продолжают предоставлять такой компании средства на существование, то это уже вопрос к банкам. Уже сейчас туристические компании прекращают существование: какие-то с шумом, какие-то тихо уходят. Основная же волна банкротств начнется осенью. Думаю, летом операторам будет дан шанс попытаться выжить.

– Вы работаете с ограниченным кругом уполномоченных агентств. Не планируете для увеличения продаж расширить его?

– На выездном рынке по-прежнему существует огромное число не технологичных и не желающих работать вбелую агентств. С определенного уровня объемов отношения с такими агентствами сдерживают рост оператора, делают его менее эффективным. Поэтому в свое время и было принято решение о приоритетном сотрудничестве с агентствами, делающими ставку на технологии, работающими по безналичному расчету, готовыми расти вместе с нами. Такая стратегия в отношении агентств оправдана, и мы будем ее придерживаться. По крайней мере, на сегодня серьезных неплатежей у нас нет. Как и нет информации о том, что кто-то из наших партнеров собирается прекратить существование.

– Наши туристские власти считают кризис хорошим шансом для развития внутреннего туризма, рассчитывая, что люди, отказавшись от поездок за рубеж, будут отдыхать в России. Вам, как человеку "со стороны" насколько реальной представляется такое развитие событий?

– В конце года операторы возмущались тому, что российские средства размещения повышают цены в условиях кризиса. Это красноречиво говорит о том, что у нас вне рынка пребывают как объекты размещения, так и операторы, которые с ними имеют дело. Со средствами размещения все понятно: у них нет эффективных собственников, которые установили бы контроль над менеджментом, и требовали получения адекватных результатов. А операторы, наверное, просто под них подстраиваются. Мы бы и сами с удовольствием занялись внутренним туризмом, но страна у нас не рыночная.